Teoria e Situatës së Lidershipit

Një stil fleksibël lidershipi

Teoria e situatës së udhëheqjes sugjeron që asnjë stil i vetëm udhëheqës nuk është më i mirë. Në vend të kësaj, të gjitha varet nga situata në dorë dhe cila lloj i udhëheqjes dhe strategjive janë më të përshtatshme për detyrën. Sipas kësaj teorie, liderët më efektivë janë ata që janë në gjendje të përshtatin stilin e tyre me situatën dhe të shohin cues si lloji i detyrës, natyra e grupit dhe faktorë të tjerë që mund të kontribuojnë në marrjen e punës.

Teoria e udhëheqjes së situatës shpesh quhet Hersey-Blanchard Teoria e Lidershipit Situational, pas zhvilluesve të tij, Dr. Paul Hersey, autor i "The Situational Leader", dhe Kenneth Blanchard, autor i "One-Minute Manager".

Hersey dhe Stilet e Lidershipit të Blanchard

Hersey dhe Blanchard sugjeruan se ka katër stile kryesore të udhëheqjes:

• Tregimi (S1): Në këtë stil udhëheqës, udhëheqësi u tregon njerëzve se çfarë të bëjnë dhe si ta bëjnë.
• Shitja (S2): Ky stil përfshin më shumë prapa dhe mbrapa midis udhëheqësve dhe pasuesve. Udhëheqësit "shesin" idetë dhe mesazhet e tyre për të marrë anëtarët e grupit për të blerë në proces.
• Pjesëmarrja (S3): Në këtë qasje, udhëheqësi ofron më pak drejtime dhe i lejon anëtarët e grupit të marrin një rol më aktiv në arritjen e ideve dhe marrjen e vendimeve.
• Delegimi (S4): Ky stilin karakterizohet nga një qasje më pak e përfshirë, e drejtuar nga lidershipi. Anëtarët e grupit tentojnë të marrin shumicën e vendimeve dhe të marrin shumicën e përgjegjësisë për atë që ndodh.

Nivelet e maturitetit

Stili i duhur i lidershipit varet shumë nga niveli i maturisë (dmth. Niveli i njohurive dhe kompetencës) i individëve ose i grupit.

Hersey dhe Blanchard teoria identifikon katër nivele të ndryshme të pjekurisë, duke përfshirë:

• M1: Anëtarët e grupit nuk kanë njohuri, aftësi dhe gatishmëri për të përfunduar detyrën.

• M2: Anëtarët e grupit janë të gatshëm dhe entuziastë, por nuk kanë aftësi.
• M3: Anëtarët e grupit kanë aftësi dhe aftësi për të përfunduar detyrën, por nuk janë të gatshëm të marrin përgjegjësi.
• M4: Anëtarët e grupit janë shumë të aftë dhe të gatshëm për të përfunduar detyrën.

Përputhshmëria e stileve të lidershipit me nivelet e maturitetit

Modeli Hersey-Blanchard sugjeron që stilet e mëposhtme të lidershipit janë më të përshtatshme për këto nivele të maturimit:

• Maturimi i ulët (M1) -Telling (S1)
• Maturimi i mesëm (M2) -Selling (S2)
• Maturimi i Mesëm (M3)-Pjesëmarrja (S3)
• Maturimi i lartë (M4) -Delegimi (S4)

Një Modeli Fleksibël Lidershipi

Një stil më "tregues" mund të jetë i nevojshëm në fillim të një projekti kur pasuesit nuk kanë përgjegjësi ose njohuri për të punuar më vete. Ndërsa vartësit bëhen më me përvojë dhe njohuri, megjithatë, udhëheqësi mund të dëshirojë të zhvendoset në një qasje më të deleguar. Ky model situacional i lidershipit fokusohet në fleksibilitet në mënyrë që udhëheqësit të jenë në gjendje të përshtaten sipas nevojave të pasuesve të tyre dhe kërkesave të situatës.

Qasja e situatës ndaj udhëheqjes gjithashtu shmang kurthet e qasjes së stilit të vetëm duke pranuar se ka shumë mënyra të ndryshme për t'u marrë me një problem dhe që udhëheqësit duhet të jenë në gjendje të vlerësojnë një situatë dhe nivelet e pjekurisë së vartësve në mënyrë që të përcaktojnë se çfarë qasja do të jetë më efektive në çdo moment të caktuar.

Prandaj, teoritë e situatës i kushtojnë më shumë vëmendje kompleksitetit të situatave dinamike sociale dhe shumë individëve që veprojnë në role të ndryshme, të cilët në fund të fundit do të kontribuojnë në rezultatin.

Modeli SLII

Udhëheqja Situative II (ose SLII model) u zhvillua nga Kenneth Blanchard dhe ndërton mbi teorinë origjinale të Blanchard dhe Hersey. Sipas versionit të rishikuar të teorisë, liderët efektivë duhet ta bazojnë sjelljen e tyre në nivelin zhvillimor të anëtarëve të grupit për detyra specifike. Niveli i zhvillimit përcaktohet nga niveli i kompetencës dhe angazhimit të çdo individi.

Këto nivele përfshijnë:

• Fillestar entuziast (D1): Angazhim i lartë, kompetencë e ulët.
• Nxënësi i zhgënjyer (D2): Disa kompetenca, por pengesat kanë çuar në angazhim të ulët.
• Performues i aftë por i kujdesshëm (D3): Kompetenca po rritet, por niveli i angazhimit ndryshon.
• Shkathtësi vetëbesuese (D4): Kompetencë dhe angazhim i lartë.

Stilet e SLII Lidershipit

SLII gjithashtu sugjeron që lidershipi efektiv varet nga dy sjellje kyçe: mbështetja dhe drejtimi. Sjelljet drejtuese përfshijnë dhënien e udhëzimeve dhe udhëzimeve specifike dhe përpjekjet për të kontrolluar sjelljen e anëtarëve të grupit. Sjellja e sjelljeve përfshin veprime të tilla si inkurajimi i vartësve, dëgjimi dhe ofrimi i njohjes dhe reagimit.

Teoria identifikon katër stile themelore të lidershipit, duke përfshirë:

• Drejtimi (S1): Lartë në drejtimin e sjelljeve, të ulëta në sjelljet mbështetëse.
• Trajnimi (S2): Lartë në drejtimin dhe sjelljen mbështetëse.
• Mbështetja (S3): E ulët në sjelljen e drejtimit dhe e lartë në sjelljet mbështetëse.
• Delegimi (S4): i ulët në drejtimin dhe sjelljen mbështetëse.

Pika kryesore e teorisë SLII është se asnjë prej këtyre katër stileve të udhëheqjes nuk është më i miri. Në vend të kësaj, një udhëheqës efektiv do të përputhet me sjelljen e tij ose saj në aftësinë zhvillimore të secilit vartës për detyrën në fjalë.

Faktorë të Rëndësishëm të Situatës

Ekspertët sugjerojnë se ekzistojnë katër faktorë kryesorë kontekstualë që udhëheqësit duhet të jenë të vetëdijshëm kur bëjnë një vlerësim të situatës. Këta faktorë përfshijnë:

1. Udhëheqësit duhet të marrin në konsideratë marrëdhënien midis udhëheqësve dhe anëtarëve të grupit. Faktorët socialë dhe ndërpersonale mund të luajnë një rol në përcaktimin e qasjes më të mirë. Për shembull, një grup që nuk ka efikasitet dhe produktivitet mund të përfitojë nga një stil që thekson rendin, rregullat dhe rolet e përcaktuara qartë. Një grup produktiv i punëtorëve me kualifikim të lartë, nga ana tjetër, mund të përfitojë nga një stil më demokratik që lejon anëtarët e grupit të punojnë në mënyrë të pavarur dhe të kenë kontribut në vendimet organizative.
2. Udhëheqësi duhet të marrë në konsideratë detyrën vetë. Detyrat mund të shkojnë nga e thjeshta në komplekse, por udhëheqësi duhet të ketë një ide të qartë për saktësisht se çfarë përfshin detyrën me qëllim që të përcaktojë nëse është kryer me sukses dhe me kompetencë.
3. Duhet të merret në konsideratë niveli i autoritetit që lideri ka mbi anëtarët e grupit. Disa liderë kanë fuqinë e dhënë nga vetë pozita, të tilla si aftësia për të zjarrit, marrjen me qira, shpërblimin ose vartësit qortues. Udhëheqësit e tjerë marrin fuqi nëpërmjet marrëdhënieve të tyre me punonjësit, shpesh duke fituar respekt nga ata, duke u ofruar mbështetje atyre dhe duke i ndihmuar ata të ndjehen të përfshirë në procesin e vendimmarrjes.
4. Siç sugjeron modeli Hersey-Blanchard, udhëheqësit duhet të marrin në konsideratë nivelin e pjekurisë së çdo anëtari të grupit individual. Niveli i maturimit është një masë e aftësisë së individit për të kryer një detyrë, si dhe gatishmërinë e tij për të përfunduar detyrën. Caktimi i një pune një anëtari, i cili është i gatshëm por i mungon aftësia është një recetë për dështim.

Të jesh në gjendje të identifikosh nivelin e pjekurisë të secilit punonjës i lejon udhëheqësit të zgjedhë mënyrën më të mirë të udhëheqjes për t'i ndihmuar punonjësit të përmbushin qëllimet e tyre.

> Burimet:

> DuBrin AJ. Udhëheqja: Kërkime, Gjetje, Praktikë dhe Aftësi. Mason, OH: Jugperëndimore, Cengage Learning; 2013.

> Gill R. Teoria dhe Praktika e Lidershipit. Londër: Sage Publications; 2011.

> Hersey P, Blanchard KH. Menaxhimi i Sjelljes Organizative - Shfrytëzimi i Burimeve Njerëzore . New Jersey / Prentice Hall; 1969.

> Hersey P, Blanchard KH. Teoria e ciklit jetësor të udhëheqjes. Trajnimi dhe Zhvillimi Journal. 1969, 23 (5): 26-34.

> Nevarez C, Wood JL, Penrose R. Teoria e Lidershipit dhe Kolegji i Komunitetit: Aplikimi i teorisë në praktikë. Sterling, Virxhinia: Stylus Publishing; 2013.